陈惠湘:管理的不变与权变

2022年7月11日 0 Comments

上海三盛宏业投资集团董事长陈健铭先生是一位极富思想的企业家。我们是很好的朋友,也曾经是很好的事业伙伴。他经常会告诉我,管理其实是一种权变。

譬如用人。诸如人尽其才,把合适的人用到合适的位置上,这样的话说起来很容易,但做起来可能就很难。首先,识别一个人合适不合适就不容易,可能站在这个角度看,某个人不合适,换一个角度,这个人就合适了。判断一个人合适不合适不容易,为这个人找到合适位置也不容易。

更不容易的是人是动态的。每一个人天天在变化,企业也天天在变化。这个人今天在这个位置上合适,明天就不合适了。为什么呢?要么是企业变化快,这个位置的要求提高了。要么是这个人变化快,这个位置不适合他了。所以,动态用人也是一种权变。我第一次在联想集团工作是1989年至1991年底,任职公共关系部总经理。当时的联想集团比较小,不太容易招聘到很多优秀的人才。公关部虽然有十几个人,但我还是习惯很多工作自己冲到一线去操作。按常理,在一个小规模的公司里,经理人冲锋在前是没有错误的。问题是我忽略了培养公关部那十几个同事做事的能力,自己成为了一个单打独斗的侠客。并且老实说,柳传志当时也并没有意识到这个问题的严重性,或者说他没有发现。1991年底,我突然辞职自己去办公司。之后,在相当长的时间里,因为没有合适的人选,公关部的工作受到很大影响。这件事使得柳传志对我相当不满。

我第二次任职联想集团是在1995年7月。那一年的“五·一”国际劳动节,柳传志和我商谈回联想的一些要求。其中一条是必须培养部下,按他的话说,必须带好队伍。他说他并不希望看到我一个人很能干,而希望看到我领导的团队很出色。当然,按照他的要求,我想我有一些改变。

问题是,两次都是公关部总经理。第一次联想规模还小,对公关部总经理的要求首先是你自己要能干。而第二次联想规模大一些了,对公关部总经理的要求首先是领导,标准变了。这是人才管理的一种权变,环境不同要求不同。

把合适人用到合适位置上,存在着权变问题。而在用人结构和人员搭配上也存在着权变问题。一种是制衡。譬如说,1990年的联想集团有十个大部门。大多数部门正职总经理是第一代联想人。这样的部门中,副职往往会是一个或者多个年轻的第二代联想人,我们当时把这戏称为“师傅带徒弟”。只有两个部门的正职总经理是第二代联想人,大权在握。但他们的副手中一定有一位德高望重的老一代联想人,我们当时把这种做法称作“原始监督机制”。

这也是一种权变。恰恰是这样一种权变,使得一个企业或一个部门能够平稳发展,不产生大的起伏。

因地制宜,因人而异,因事而异。企业是什么?企业一方面是不变,一方面是权变。不变与权变处理好一些,企业就可以更强大一些。(作者为北京丰收企业管理顾问公司董事长,CEO·飞行日记每逢周五刊出)

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